精益生产发展壮大到今天，现已不仅是一种生产方式，反而是一种管理思想，一种管理标准。其标准首要反映在以下方面。
1、战略决策应以长期性权益为基础性，即便放弃短期内财务管理目标，也无所不及。
每一个行业都需要有一个强于任何短期内决策的目的，使整体行业的运行与发展壮大都以此目的为核心。
2、构建无间断的操作步骤，以使问题浮现。
对工作内容开展更新改造和重新设计，使其转变成创造高额外价值的无间断工作流程，全力以赴将所有的工作规划中闲置或等待的时间段减少至零；构建快速输送材料与信息的工作流程，使工作人员与工作流程密切联结在一起，问题立刻浮现。
3、推行拉式生产制度，以避免生产过剩。
使在工业制品及仓库存货减至最少，每类产品只维系少量存货，根据顾客实际需求领取。
4、生产均衡化，不求一日千里，只求每天进步。
避免设备与员工的工作任务负荷过重及生产安排不均匀，尽量使所有的制造与服务流程的工作任务负荷平均化，取代批量生产方法中经常“启动→中止启动→中止”的做法。
5、立刻中止以处理问题。
在行业中成立适用快速处理问题的制度，使生产线设备具备发现问题的能力，在行业中产生问题时，立刻中止或缓减速率，就地改善产品质量，以提高行业的长期性生产力。
6、工作任务的标准化是品牌授权员工与持续改进的基础性。
在工作任务当场的任何地方都采用可多次重复的方法，以维系工作流程的可预测性。基本规律的运行时间段和基本规律的产出，是“一个流”与拉动式管理得以实现的基础性。
7、运用视觉管理，使问题无处隐藏。
使用简单的视觉指示装置，帮助员工随时确定他们是否处于标准作业状况中，或者状况是否发生变异，避免因使用计算机而致使员工注意力从生产现场移开。
8、使用已经过充分测试、可靠的技术协助员工及生产流程。
生产技术应是用来支持员工，而不是取代员工。新技术往往不可靠且难以标准化，很可能会危害到流程。因此，在制造系统、企业流程或产品采用新技术之前，必须先经过实际测试。对于与企业文化产生冲突，或可能损及系统稳定性、可靠性的技术，必须予以修正或舍弃。
但是，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工积极考虑新技术。如果一项合适的技术已经过充分测试，且对改进流程有益，就应该快速实施。
9、亲临现场查看以彻底了解情况。
改进流程与解决问题时，必须追根溯源，验证所得数据，而不是以某些人的只言片语及计算机屏幕显示的东西作推理。即使是企业的高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不至于对实际情况只有简单的了解。
10、不急于作决策，一经全方位考虑，快速执行决策。
在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地作出朝某个方向前行的决策。一旦经过周全考虑后，就要快速而谨慎地采取行动。
11、通过不断反省与持续改进，使企业变成学习型组织。
通过最佳实务标准化促进学习，而不是在每位新经理人上台或每个新计划发布后，又重新设计新方法。精益生产之所以可以在全世界产生如此深远的影响，与其科学性、独创性和远见性是分不开的。
精益生产是可以治疗企业各项“顽疾”的“良药”，但这并不意味着实施精益生产就一定可以赢得更多的利益。只有让精益思想在企业上下得到深入落实，才会对生产计划的执行工作带来积极的影响，使企业在市场中长期立于不败之地。
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